Prikazani su postovi s oznakom P. Prikaži sve postove
Prikazani su postovi s oznakom P. Prikaži sve postove

Profesionalno informiranje

Neizostavan dio profesionalnoga usmjeravanja (vidi Profesionalno usmjeravanje) jest i profesionalno informiranje. Pojam profesionalnog informiranja sustavno je pružanje relevantnih i aktualnih informacija za donošenje informirane odluke o odabiru budućega zanimanja, odnosno razvijanja profesionalnih ciljeva kod pojedinca. Informacije koje pojedinac dobiva odnose se na tipične radne zadatke i uvjete rada, dosadašnja definirana zanimanja kao i informacije o tome koliko se poslovi u novije vrijeme mijenjaju te koje su karakteristike pojedinca važne za uspješno obavljanje pojedinog posla.

Proces informiranja treba biti nepristran, obuhvatiti sva relevantna područja zanimanja pojedinca te biti prilagođen pojedincu s obzirom na njegovu izobrazbu i dob. Korisnici usluga profesionalnog informiranja su pojedinci različitih profila - od osoba koje su nezaposlene i traže zaposlenje preko učenika srednjih i osnovnih škola koji se informiraju o daljnjim koracima i mogućnostima, kako u obrazovanju tako i izvan njega te na kraju i stručnih suradnika koji su zaposleni u području obrazovanja. S obzirom na način provođenja može biti proveden usmeno ili pismeno dok s obzirom na broj korisnika može biti proveden individualno ili grupno. Jedan od načina provođenja jest i putem informativnih brošura i letaka koje se tiskaju u velikom broju u svrhu što šireg dosega informacija do različitih korisnika.

Jedno od mjesta provođenja ovakve vrste informiranja jest i Hrvatski zavod za zapošljavanje, a novije vrijeme razvijaju se i centri za samoinformiranje. U tim centrima pojedinci sami mogu doći do svih informacija koje im koriste u budućem zaposlenju i profesionalnom razvoju. Na taj način funkcionira i O*Net, najopširnija baza sa svim pripadnim informacijama o više od tisuću poslova i zanimanja. 

Korištena literatura:
  • A. Perić (2003). Profesionalna orijentacija - prilog evaluaciji. Neobjavljeni diplomski rad. Zagreb: Filozofski fakultet.
  • Perin, V. (2009). Cjeloživotno profesionalno usmjeravanje u funkciji zapošljivosti pojedinca u suvremenom društvu. Acta Iadertina, 6(1), 131-142.
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.
Autori: Karla Mikić i Daniel Milošević 

Profesionalno savjetovanje

Profesionalno savjetovanje predstavlja aspekt profesionalnog usmjeravanja (vidi PProfesionalno usmjeravanje), predviđeno za pojedince kojima nije dovoljno tek primiti informacije o profesiji, već zahtijevaju cjelovitu pomoć pri odabiru zanimanja. Cilj profesionalnog savjetovanja je ponuditi savjet vezan uz karijeru, pri čemu se nastoji uravnotežiti pojedinčeve osobine, motive, stil života te profesionalne i privatne zabrinutosti. Provedba profesionalnog savjetovanja organizirana je kao susret između profesionalnog savjetovatelja i pojedinca ili grupe pojedinaca kojima je potrebna pomoć pri odabiru zanimanja, pronalasku adekvatnog posla, prilagodbe radnom okruženju te usmjeravanju u karijeri. Profesionalni savjetovatelj najčešće nudi pomoć pri odabiru zanimanja, što uključuje upoznavanje pojedinca putem psihološkog intervjua i testiranja. Savjetovatelj koristi brojne tehnike kako bi upoznao klijenta i zatim mu dao profesionalni savjet, ali i pomogao pojedincu kako bi upoznao sam sebe i donio samostalnu odluku, stoga je savjetovanje interaktivan proces.

Dva su temeljna pristupa profesionalnom savjetovanju. Psihometrijski pristup karakterizira upoznavanje pojedinca putem različitih psihologijskih testova i upitnika te davanje profesionalnog savjeta na temelju tih rezultata. Drugi, holistički pristup temelji se na razgovoru između savjetovatelja i pojedinca na način da savjetovatelj ohrabruje i osnažuje klijenta da sam sebe upozna i donese odluku. Osim samog odabira zanimanja, savjetnik u profesionalnom savjetovanju pomaže u drugim problemima vezanim uz karijeru, primjerice pomaže u pronalasku novog posla ili daje savjete kako bi se postigla bolja prilagodba na poslu, a zatim i bolja uspješnost. Prilikom prikupljanja podataka u intervju te davanju profesionalnih savjeta, savjetovatelj u obzir uzima sljedeće aspekte pojedinca: dob i školsku spremu, sposobnosti pojedinca te njegove crte ličnosti, zatim profesionalne interese, vrijednosti i želje, s ciljem povezivanja snaga pojedinca sa zahtjevima posla. Pritom je važno uzeti u obzir zdravstvena i druga ograničenja pojedinca. Važno je naglasiti da na temelju profesionalnog savjeta stručnjaka, konačnu odluku donosi pojedinac koji je pristupio savjetovanju te koji je odgovoran za svoj profesionalni put.

Korištena literatura:

  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.
  • Zunker, V. G. (2015). Career counseling: a holistic approach. Ninth edition. Australia: South-Western.

Autori:  Jana Kasapović i Dora Mikić

Procjena 360°

Postoji velik broj metoda za prikupljanje podataka o radnoj uspješnosti. Među metodama koje se temelje na prosudbama, iako ne bez kritika, sve je popularnija procjena 360°. Procjena 360° je metoda procjene kod koje se u obzir uzimaju procjene kolega, nadređenih, podređenih, samo-procjene te često, iako ne nužno, povratne informacije od vanjskih osoba poput kupaca i investitora. Naziv ove metode leži upravo u procjenama s različitih perspektiva, čime se pokušava dobiti što šira i potpunija procjena. 

Svrha procjene 360° je kod zaposlenika i poslodavca osvijestiti jake strane i prednosti zaposlenika, ali isto tako ukazati i na slabije strane u kojima je potreban profesionalni napredak. Tako rezultati procjene 360° mogu biti korišteni u izradi individualnog plana za svakog ispitanika s ciljem usvajanja kompetencija koje nedostaju, ali isto tako mogu biti korisni u stvaranju pozitivne radne klime. No, procjena 360° ne dolazi bez svojih ograničenja. Kao jedan od glavnih problema procjene smatra se njezina dugotrajnost. No, s pojavom novih tehnologija poput interneta i pametnih telefona, proces je znatno skraćen, što se odražava u porastu popularnosti tog alata. Često navođeni nedostatak je i nepotpuna iskrenost sudionika, kao i pretjerano usmjeravanje na negativne aspekte. Također, za provedbu i interpretaciju procjene 360° potrebni su educirani ispitivači.

Zaključno, procjena 360° može pružiti iznimno korisne uvide u radnu uspješnost zaposlenika, no treba biti svjestan njezinih ograničenja i potencijalnih opasnosti.  


Korištena literatura:
  • Edwards, Mark R., & Ewen, Ann J. (1996). 360° Feedback: The powerful new model for Employee Assessment & performance improvement. New York: AMACOM American Management Association.
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska Sveučilišna Naklada.

Autori: Leon Aleksić i  Dajana Alić

Preporuke

Kao jedna od selekcijskih metoda pri izboru za posao koriste se preporuke bivših poslodavaca, koje u tom procesu imaju dvije svrhe. Jedna je pružiti dodatne informacije o osobinama pristupnika kako bi se bolje predvidjela radna uspješnost, a druga je kako bi se provjerili i proširili podaci dobiveni od samog pristupnika koji su prethodno sakupljeni putem intervjua i pristupnog upitnika. Preporuku može donijeti sam pristupnik, a isto tako je novi poslodavac može tražiti od starog poslodavca. Preporuka može biti u obliku narativnog iskaza, no kako bi novi poslodavac dobio željene informacije predlaže se da je bolje tražiti strukturirane informacije pomoću upitnika koji je usmjeren na relevantne karakteristike i osobine.

Preporuke same po sebi sadrže nekoliko ograničenja, od kojih se jedno odnosi na motivaciju za pisanjem same preporuke. Naime, poslodavci koji svakodnevno dobijaju upite posljedično postaju skloni pisanju površnih i odviše općenitih preporuka koje ne pružaju konkretan, već trivijalan opis karakteristika  određenog zaposlenika. S druge strane, pri pisanju iskaza o pojedincu kojeg osobno poznaju, ljudi su skloni isticanju pozitivnih osobina te zanemarivanju negativnih. Nadalje, poslodavac se može služiti namjernim uljepšavanjem kako bi se zbrinuo zaposlenik kojeg se želi riješiti. Osim motivacijskih problema, javlja se i problem nesposobnosti objektivne prosudbe, odnosno problem sudova utemeljenih na sporadičnim dojmovima, osobne jednadžbe prosuditelja, prilagođavanja prosudbi konkretnom uzorku itd.

Iz navedenog je jasno da preporuke ne mogu poslužiti kao pouzdana i valjana selekcijska metoda, primarno zbog pomanjkanja objektivnosti, koja je u ovom kontekstu krucijalna. Nadalje, istraživanja pokazuju skromnu prognostičku valjanost dobivenih prosudbi, što potvrđuje navedeno.

Korištena literatura:
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.

Autori: Lucija Marković i Leonarda Novoselić

P-E fit pristup (eng. Person - Environment fit)

Kako u dostupnoj literaturi, prema saznanjima autorica, ne postoji hrvatski izraz za ovaj pristup, predlaže se naziv osobno-okolinske (O-O) prikladnosti ili slaganje osobe i organizacije.
Pristup O-O prikladnosti odnosi se na široko primijenjen teorijski okvir, a koristi se u sklopu organizacijske psihologije, menadžmenta ljudskih resursa i srodnih područja te je općenito središnji konstrukt vezan uz organizacijsko ponašanje. Pomoću njega je omogućeno bolje razumijevanje ponašanja i razmišljanja ljudi unutar neke radne organizacije. Ukoliko vlada nesklad između pojedinca i organizacije unutar koje je zaposlen javlja se stres, što je osnovna pretpostavka na kojoj počiva ovaj pristup.
O-O prikladnost definira se kao kongruentnost između pojedine osobe i okoline tj. organizacije. Ona predstavlja stupanj sukladnosti u kojem se karakteristike pojedinca i karakteristike njegove okoline u kojoj je zaposlen podudaraju. Pri tome karakteristike pojedinca mogu bit npr. ličnost, vrijednosti, ciljevi, potrebe i mogućnosti pojedinca, dok se pod karakteristike okoline podrazumijevaju primjerice ekstrinzične i intrinzične nagrade, zahtjevi radnog mjesta, kulturalne vrijednosti, kao i karakteristike ostatka kolektiva zaposlenog u istoj okolini.
Postoji nekoliko različitih domena O-O prikladnosti, a to su osobno-organizacijska, osobno-poslovna, osobno-grupna te osobno-osobna sukladnost. Dosadašnja istraživanja u najvećoj su se mjeri bavila osobno-organizacijskom prikladnošću.
Pokazalo se kako je O-O prikladnost, između ostalog, povezana s regrutacijom i selekcijom zaposlenika, izborom profesije, zatim zadovoljstvom i uspjehom na poslu te psihičkom i tjelesnom dobrobiti. Dosad se generalno pokazalo da ovaj pristup dovodi do nekih pozitivnih ishoda poput zadovoljavajućeg učinka na radnom mjestu ili većeg zadovoljstva na poslu.
Praktične implikacije ovog pristupa važne su za svaku radnu organizaciju. Naime, kako bi organizacija funkcionirala na optimalnoj razini, ključno je ustanoviti je li i u kojoj je mjeri (potencijalni) zaposlenik sukladan sa svojom okolinom tj. organizacijom s obzirom na važna obilježja. Jednako tako, vrijedi i obrnut slučaj tj. za svakog pojedinca bitno je ustanoviti odgovara li mu njegova radna okolina ili ne.

Korištena literatura: 
  • Edwards, J. R., Cable, D. M., Williamson, I. O., Lambert, L. S., i Shipp, A. J. (2006). The phenomenology of fit: linking the person and environment to the subjective experience of person-environment fit. Journal of applied psychology, 91(4), 802.
  • Edwards, J. R., Caplan, R. D., i Van Harrison, R. (1998). Person-environment fit theory. Theories of organizational stress, 28, 67.
  • Kristof, A. L. (1996). Person‐organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel psychology, 49(1), 1-49.
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.
  • Yu, K. Y. T. (2009). Affective influences in person–environment fit theory: Exploring the role of affect as both cause and outcome of PE fit. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1210.

Autori: Lora Benjak i Helena Lujanović

Prediktor

Prediktor predstavlja one skupine ponašanja koja nije moguće kontrolirati, a svejedno imaju utjecaj na istraživanu pojavu. Identificirani su kroz psihološka istraživanja i koriste nam pri općem razumijevanju ponašanja. Ta ponašanja mogu se hijerarhijski grupirati prema različitim razinama uključenosti, odnosno prema tome koliko dobro mogu predvidjeti buduće ponašanje. Prediktorski kriterij u tom smislu predstavlja ljudsku osobinu koja se može mjeriti, a u kontekstu psihologije rada prediktor predviđa radnu uspješnost. Mogući prediktori koji predviđaju radnu uspješnost opisuju se u terminima kognitivne sposobnosti, psihomotoričkih sposobnosti, ličnosti itd.

Kako bi se prediktori mogli koristiti pri selekciji moraju biti operacionalizirani uz pripadajuća metrijska svojstva, odnosno definirani tako da ih se može svesti na pojave koje su podložne mjerenju. Operativni prediktori tako predstavljaju objektivne, pouzdane i valjane mjerne postupke na temelju kojih se donose selekcijske odluke, a neki od njih su npr. rezultati u testu inteligencije, broj bodova na testu znanja ili procjena komunikativnosti dobivena intervjuom. Da bi se prediktor smatrao objektivnim mora isključivati pristranost u rezultatima mjerenja. Kada je prediktor dosljedan u onome što se mjeri smatra se pouzdanim. Stupanj u kojem teorija i empirijski dokazi podupiru interpretaciju testovnih rezultata očituje se u valjanosti prediktora te uključuje sadržajnu, teorijsku, dijagnostičku i prognostičku valjanost.
Kako bi odabrali valjane prediktore potrebno je poduzeti sljedeće tri mjere: analizu posla koja će utvrditi osobine važne za uspješan rad (vidi: Analiza posla), odrediti metodu mjerenja tih osobina te provjeriti jesu li prediktori povezani s važnim dimenzijama radne uspješnosti. Profesionalna selekcija je dakle proces identifikacije prediktorskih uzoraka ponašanja koji se učinkovito preklapaju s budućim ponašanjem u pogledu radne uspješnosti. U selekcijskom postupku se najčešće koristi veći broj prediktora zbog bolje prognoze radne uspješnosti, u odnosu na samo jedan prediktor.
Korištena literatura: 
  • Binning, J. F., & Barrett, G. V. (1989). Validity of personnel decisions: A conceptual analysis of the inferential and evidential bases. Journal of Applied Psychology, 74(3), 478.
  • Landy, F.J. & Conte, J.M. (2012). Work in the 21st century: An introduction to industrial and organizational psychology. Malden, MA: Blackwell Publishing.
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.

Autori: Mateja Novak i Tea Peršin

Profesionalna zrelost

Profesionalna zrelost može se definirati kao spremnost pojedinca za donošenje dobro informiranih, dobno prikladnih profesionalnih odluka, te pažljivo planiranje karijere u okvirima postojećih društvenih prilika i ograničenja. Ona se odnosi na mjeru u kojoj je pojedinac savladao zadatke, prikladne za njegovu fazu profesionalnog razvoja te ona raste u funkciji dobi. Profesionalna zrelost prema modelu D. Supera (1983) uključuje svijest pojedinca o razini napretka u odnosu na njegove razvojne zadatke te se može podijeliti na dvije dimenzije: kognitivnu i dimenziju stava. Kognitivna dimenzija uključuje informacije koje pojedinac ima o svijetu rada, njegovo znanje o procesu donošenja odluka te znanje o preferiranom zanimanju. Dimenzija stava uključuje planiranje karijere i svijest o važnosti i korištenje sredstava za istraživanje. Postoje različite teorijski koncepti profesionalne zrelosti te tako u okviru teorije Supera i sur. (2001) možemo razlikovati 5 dimenzija: planiranje, istraživanje, prikupljanje informacija, donošenje odluka i orijentiranost prema realitetu. Critesov model (1978) govori o tom da se profesionalna zrelost može svesti na vještine donošenja profesionalnih odluka i na stavove pojedinca prema razvoju karijere. Pojedinac se u različitim fazama razvoja suočava s važnim odlukama koje mora donijeti pri čemu profesionalne odluke igraju važnu ulogu za razvoj njegovog života i karijere u skladu s tim odlukama. 

Upravo iz tog razloga razvijeni su i određeni upitnici koji ispituju stupnjeve profesionalne zrelosti pojedinaca. Radi mjerenja stupnja profesionalne zrelosti pojedinaca razvijena su dva najpopularnija upitnika: Career Development Inventory (Upitnik razvoja karijere, CDI; Super, Thompson, Lindeman, Jordaan i Myers, 1979) i Career Maturity Inventory (Upitnik profesionalne zrelosti, CMI; Crites, 1978). Profesionalne odluke mogu se odnositi na izbor upisa srednje škole, fakulteta te sam izbor zanimanja nakon završenih adekvatnih stupnjeva obrazovanja. Upravo zato je važno na vrijeme uočiti one pojedince kojima je potrebno pomoći u procesu profesionalnog razvoja te ih adekvatno educirati i usmjeriti na onaj put koji bi najviše odgovarao njihovim interesima i stupnju profesionalne zrelosti.


Korištena literatura:
  • Babarović, T., & Šverko, I. (2011). Profesionalna zrelost učenika viših razreda osnovnih škola. Suvremena psihologija, 14(1), 91-108.
  • Crites, J. O. (1978). Career Maturity Inventory. Monterey, CA: McGraw Hill.
  • Černja, I., Babarović, T., i Šverko, I. (2017). Mogu li diferenciranost i konzistentnost interesa biti pokazatelji profesionalne zrelosti osnovnoškolaca?. Društvena istraživanja: časopis za opća društvena pitanja, 26(1), 41-58.
  • Super, D. E. (1983). Assessment in career guidance: Toward truly developmental counseling. The Personnel and Guidance Journal, 61(9), 555–562.
  • Super, D.E., Osborne, W.L., Walsh, D.J., Brown, S.D. i Niles, S.G. (2001). Developmental career assessment and counseling: The C-DAC model. Journal of Counseling and Development, 71, 74-82.
  • Super, D. E., Thompson, A. S., Lindeman, R. H., Jordaan, J. P. i Myers, R. A. (1979). Career Development Inventory: School form. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Autori:  Lucija Matanović i Valentina Tadić

Profitabilnost selekcije

Selekcija zaposlenika (vidi Profesionalna selekcija) trebala bi osigurati stručnjake koji će svojim znanjem, sposobnostima i vještinama (vidi Kompetencije) doprinijeti razvoju organizacije. Iz tog je razloga važno procijeniti profitabilnost te selekcije, odnosno omjer troškova i dobitaka provedene selekcije. Sukladno tome, profitabilnost selekcije, odnosno ekonomska vrijednost odabira osoblja, može se definirati kao financijska dobit od povećane učinkovitosti selekcije. Za procjenu financijske dobiti potrebno je najprije procijeniti novčanu vrijednost jedne standardne devijacije, a budući da je značaj rada u različitim poslovima drugačiji, ta se standardna devijacija može izraziti u odnosu na prosječne plaće u odnosnim poslovima. 

Prosječna novčana korist provedene selekcije (po jednom odabraniku godišnje) dobije se kada se od umnoška koeficijenta prognostičke valjanosti selekcijskog postupka, prosječnog standardiziranog predikcijskog rezultata odabranika i novčane vrijednosti jedne standardne devijacije radnog učinka (vidi Radna uspješnost) oduzme cijena selekcijskog postupka po jednom odabraniku. S druge strane, ako se želi procijeniti ukupna korist od selekcijskog programa, množi se prosječna novčana korist od provedene selekcije s brojem primljenih na temelju selekcije i procjenom dužine njihova ostanka u organizaciji. Navedenim se formulama zapravo izražava financijska dobit od primjene selekcijskog postupka, odnosno sama ekonomska vrijednost odabira osoblja. Dodatni izraz koji se veže uz profitabilnost selekcije je i indeks profitabilnosti kojim se procjenjuje jesu li koristi provedene selekcije veće od njenih troškova. Taj se indeks dobije kada se korist provedene selekcije podijeli njezinim troškom te se rezultat pomnoži sa sto kako bi se rezultat mogao izraziti postotkom. Korisnost selekcije se izražava u neto dobiti, odnosno u razlici dobitaka i troškova provedene selekcije od koje se očekuje da bude pozitivna, odnosno da troškovi budu manji od dobitaka.
Korištena literatura:
  • De Corte, W. (1994). Utility analysis for the one-cohort selection-retention decision with a probationary period. Journal of Applied Psychology, 79(3), 402.
  • Landy, F.J. I Conte, J.M. (2012). Work in the 21st century: An introduction to industrial and organizational psychology (4th edition). Malde, MA: Blackwell Publishing.
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naknada.

Autori: Ana Dujlović i Anamarija Karin

Procjena obrazovnih potreba u organizacijama

Prije primjene samog obrazovnog procesa, potrebno je utvrditi kojim zaposlenicima je potrebna koja vrsta osposobljavanja i kako ono može doprinijeti ostvarenju organizacijskih ciljeva. Resursi svake organizacije su ograničeni, stoga je prije samog provođenja potrebno precizno procijeniti obrazovne potrebe i utvrditi na koji način maksimalno poboljšati radni učinak zaposlenika. Procjena obrazovnih potreba obično se sastoji od 3 koraka: analize organizacije, analize radne djelatnosti i analize osoblja.

Analiza organizacije istražuje organizacijske ciljeve (kratkoročne i dugoročne), organizaciji dostupne resurse te karakteristike radne okoline u vidu klime i kulture. Sve su to pokazatelji obrazovnih potreba zaposlenika, a same analize obuhvaćaju sistematske procjene menadžera, kolega u timu i tehnološke podrške. Na razini analize organizacije potrebno je njegovati pozitivne stavove prema usavršavanju, kako bi se osigurala motivacija zaposlenika za ozbiljno pristupanje obrazovnom procesu i samim time isplativost provedbe.

Sljedeći korak je analiza radne djelatnosti, čiji cilj je utvrditi što zaposlenike čini uspješnima u specifičnim radnim zadacima, na način da se procjene znanja i vještine koje bi takvi zaposlenici trebali imati. Analiza radne djelatnosti provodi se u tri koraka, pri čemu je prvi korak utvrditi sve radne zadatke i njihove karakteristike (što, kako i zašto zaposlenik radi), sljedeći korak je grupiranje srodnih zadataka na temelju njihovih obilježja, a treći korak se odnosi na procjenu kritičnih znanja i vještina koje je potrebno usvojiti da bi se zadaci uspješno obavili. Rezultat analize radne djelatnosti je osmisliti obrazovni proces, koji bi osigurao optimalno rezultate.

Analiza osoblja, posljednji korak procjene obrazovnih potreba, služi utvrđivanju s koliko radnih vještina i znanja već raspolažu i koja im eventualno nedostaju. Pri tome, nije lako procijeniti već stečene razine vještina i znanja, međutim to se može učiniti različitim metodama i izvorima informacija, od kojih su najpoznatije procjene ponašanja i radne uspješnosti, opažanje radne djelatnosti, testovi znanja, standardizirane radne kušnje i simulatori.


Korištena literatura:

  • Landy, F. J. i Conte, J. M. (2012). Work in the 21st century: An introduction to industrial and organizational psychology (4th edition). Malden, MA: Blackwell Publishing.
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.

Autori: Jana Kasapović i Dora Mikić

Prekovremeni rad

Prekovremeni rad može se definirati kao rad kod kojeg u slučaju više sile, izvanrednog povećanja opsega poslova i u drugim sličnim slučajevima prijeke potrebe, radnik na zahtjev poslodavca mora raditi duže od punog, odnosno nepunog radnog vremena. Prema važećem Zakonu o radu, ukupno trajanje rada, uz prekovremeni rad, ne smije biti duže od pedeset sati tjedno. Osoba koja određuje trajanje prekovremenog rada je poslodavac, a ukoliko je određeno trajanje dulje od propisanog, posljedica će biti prekršajna odgovornost poslodavca i visoke novčane kazne. Prekovremeni rad je zabranjen osobama mlađim od 18 godina, radnicima koji rade na opasnim i po zdravlje štetnim poslovima na kojima ih nije moguće zaštititi od štetnih utjecaja, čak ni uz primjenu mjera zaštite na radu, te roditeljima koji rade skraćeno zbog skrbi o djetetu s teškoćama u razvoju. Dok trudnice, roditelji djeteta do treće godine, samohrani roditelj s djetetom do šeste godine i radnici koji rade u nepunom radnom vremenu smiju prekovremeno raditi samo uz osobni pisani pristanak. Radnik koji radi prekovremeno ima pravo na povećanu plaću s time da Zakon o radu ne propisuje iznos povećanja plaće, već se navedeno povećanje određuje ugovorom o radu, pravilnikom o radu ili kolektivnim ugovorom koji obvezuje poslodavca. Također, sate prekovremenog rada nije moguće zamijeniti za slobodne dane, osim ako takvo što nije regulirano ugovorom o radu.

Mnogobrojnim istraživanjima utvrđeno je da radnici koji rade prekovremeno češće od drugih radnika iste dobi i spola doživljavaju stres na radu. Kao posljedice stresa češće su nesanice, češće obolijevaju od akutnog srčanog ili moždanog infarkta i od šećerne bolesti tipa II, imaju povišeni tlak, tjelesnu masu, kolesterol i masnoće u krvi te se kod njih ranije javljaju oštećenja sustava za kretanje, osobito vratne i/ili slabinske kralježnice. Osim toga, nezdravo se hrane, a veći broj ih puši i konzumira alkohol, češće dolaze na posao i kada imaju zdravstvene tegobe što u konačnici rezultira ranijim odlaskom u mirovinu, što osim smanjene kvalitete njihovog života iziskuje i velike troškove koje države imaju zbog preranog odlaska u mirovinu.

Korištena literatura:


Autori: Dora Gosarić i Paula Štefić

Perfekcionizam u poslu

Perfekcionizam definiran kao crta ličnosti koju karakterizira težnja za stvaranjem i postizanjem visokih standarda u svim domenama djelovanja manifestira se i u radu pojedinca. Kao takav, perfekcionizam u poslovnom okruženju može se definirati kao težnja za postizanjem izrazito visokih standarda u poslu. Karakterizira ga visoka samokritičnost prilikom evaluacije vlastite izvedbe te poteškoća u doživljaju zadovoljstva koje proizlazi iz dobro odrađenog zadatka. Perfekcionizam u poslu može biti adaptivan ili maladaptivan. Jedan od prihvaćenijih pristupa koji objašnjava nastanak pojedinog tipa perfekcionizma sastoji se od tri komponente. Te se komponente odnose na (1) visoko postavljene osobne standarde, (2) potrebu za redom te  (3) razliku između postavljenih standarda i doživljene uspješnosti u zadatku. S obzirom na ove komponente, adaptivni perfekcionizam karakteriziran je visoko proslavljenih osobnim standardima te visokom potrebom za redom i doživljajem male razlike između postavljenih standarda i doživljene uspješnosti na poslu. S druge strane, maladaptivni perfekcionizam obuhvaća visoko postavljane standarde i visoku potrebu za redom te veliku razliku između postavljenih standarda i doživljene uspješnosti na zadatku.

Radnici koji tendiraju adaptivnom perfekcionizmu pokazuju se kao iznimno dobri radnici s visokim očekivanjima koji su intrinzično motivirani za postizanjem uspjeha na radnome mjestu. Jednako tako, adaptivni je perfekcionizam povezan s višom razinom savjesnosti te takvim radnicima stoga nije potrebna supervizija i nadgledanje u većoj mjeri jer su samostalni u obavljanju zadataka. Radnici s adaptivnim perfekcionizmom su vrlo organizirani, konstanto traže nove informacije i uočavaju moguće pogreške što povećava njihovu efikasnost i produktivnost. Adaptivan perfekcionizam je poželjan i u određenim zanimanjima koja zahtijevaju izraženu pedantnost, poput kirurga, stomatologa ili majstora za sitne predmete. S druge strane, maladaptivni perfekcionizam je povezan s faktorima koji smanjuju uspješnost na radu (vidi Radna uspješnost). Očituje se u postavljanju nerealnih ciljeva i vremena za njihovo postizanje, koje radnici nisu u mogućnosti zadovoljiti te u sporijem izvršavanju zadataka zbog poteškoća pri odlučivanju, prokrastinacije te višestrukom provjeravanju svakog postignutog pomaka. Radnici s maladaptivnim perfekcionizmom su također previše usmjereni na detalje, što ih dovodi do prevelike samokritičnosti, ali i kritičnosti tuđeg rada te mogućih poteškoća u odonosima s kolegama i suradnicima. Sve ove komponente maladaptivnog perfekcionizma čine osnovne sastavnice radoholizma (vidi Zaokupljenost poslom) koji u konačnici rezultira strahom, emocionalnom iscrpljenošću na poslu te povećanim osjećajem stresa koji dovodi do izgaranja (vidi Sagorijevanje na poslu).

Korištena literatura:

  • Hill, A. P.i Curran, T. (2016). Multidimensional perfectionism and burnout: A meta-analysis. Personality and Social Psychology Review, 20(3), 269-288.
  • Mitchelson, J. K. (2009). Seeking the perfect balance: Perfectionism and work-family conflict. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(2), 349–367.
  • Mitchelson, J. K. i Burns, L. R. (1998). Career mothers and perfectionism: stress at work and at home. Personality and Individual Differences, 25(3), 477–485.
  • Ozbilir, T., Day, A. i Catano, V. M. (2015). Perfectionism at Work: An Investigation of Adaptive and Maladaptive Perfectionism in the Workplace among Canadian and Turkish Employees. Applied Psychology, 64(1), 252–280.
  • Philp, M., Egan, S. i Kane, R. (2011). Perfectionism, over commitment to work, and burnout in employees seeking workplace counselling. Australian Journal of Psychology, 64(2), 68–74.
  • Stoeber, J. i Stoeber, F. S. (2009). Domains of perfectionism: Prevalence and relationships with perfectionism, gender, age, and satisfaction with life. Personality and Individual Differences, 46(4), 530–535.
  • Stoeber, J., Davis, C. R. i Townley, J. (2013). Perfectionism and workaholism in employees: The role of work motivation. Personality and Individual Differences, 55(7), 733–738.
  • Tonković Grabovac, M. (2019). Zdravstvena psihologija rada. Prezentacija s predavanja. Zagreb: Hrvatski studiji Sveučilišta u Zagrebu.

 Autori: Karla Mikić i Daniel Milošević

Pristupni upitnik

Pristupni upitnik (eng. minimal requirements, MQ) je, uz psihologijske testove, selekcijski intervju, biografski upitnik, školske kvalifikacije i radne karakteristike, objektivne provjere stručnog znanja, situacijske testove u prosudbenim centrima i medicinski pregled, jedna od metoda profesionalne selekcije. Koristi se za predviđanje budućeg ponašanja pojedinca na temelju njegove životne povijesti. Pristupnim upitnikom se, s razlikama u opsegu i sadržaju ovisno o organizaciji, ispituju osnovna identifikacijska pitanja, pitanja o obrazovanju, specijalnim znanjima i vještinama, radnoj povijesti, zdravstvenom stanju, bračnom statusu, trenutnim okolnostima života itd. 
Služi trima glavnim namjenama: 
  1. predselekcija - utvrđivanje ispunjava li pristupnik minimalne zahtjeve postavljene od strane poslodavca ili zakonskog propisa što usmjerava poslodavca u daljnjem postupku selekcije, 
  2. dopuna i pospješenje pitanja prilikom selekcijskog intervjua,
  3. kvantitativni predikcijski instrument - horizontalnom postotnom metodom u kojoj se dovoljno veliki broj zaposlenih u pristupnoj organizaciji podijeli na uspješne i neuspješne i statistički stavi u odnos s česticama u upitniku, a pojedinčev rezultat se vrednuje na temelju pondera. 
Ovaj pojam još nije široko istraživan u području psihologije rada, no dosadašnja istraživanja razvoja i validacije pristupnih upitnika nalaze principe za razvoj, korištenje, i smislenost ove metode: 1) bazirati ih na analizi posla, 2) usmjeriti ih prema određenom poslu, 3) smisliti alternative koje stvaraju nove puteve udovoljavanja uvjetima minimalnih zahtjeva. Dosadašnja istraživanja također nalaze kako se na temelju desetak čestica (dob, bračno stanje, starost djece, stupanj obrazovanja, dužina staža na prethodnom poslu, plaća na prethodnom poslu, prisutnost prijatelja u organizaciji, udaljenost mjesta stanovanja, vlasništvo kuće i dužina boravka na sadašnjoj adresi) dobro predviđa duljina ostanka novoprimjenih zaposlenika (r=0,67).
 


Korištena literatura:


  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: usmjeravnja, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.
  • Landy, F. J., Conte, J. M. (2013). Work in the 21st century: An introduction to Industrial and Organizational Psychology (fourth edition). John Wiley & Sons.

Autori: Ana Habdelić, Eva Kocman

Profesionalna selekcija

Postupak kojim se između svih regrutiranih kandidata odabire onaj koji najbolje udovoljava postavljenim uvjetima za točno određen i definiran posao koji ima svoje psihološke i zdravstvene kriterije. Općenito, selekcija radnika je proces kojim se bira radnik koji najbolje zadovoljava kvalifikacije potrebne za obavljanje definiranog posla na najbolji mogući način.

Profesionalnoj selekciji prethodi analiza posla, na temelju koje se definira profil poželjnog zaposlenika, odnosno različite kompetencije kandidata koje bi se uklopile u strukturu i planove organizacije. Ljudske osobine koje je moguće mjeriti valjanim testovima, a značajne su za buduće ponašanje na poslu, nazivaju se prediktorima. Ovisno o karakteristikama i zahtjevima posla za koji se kandidati natječu, odabiru se oni koji su se pokazali najboljima na intelektualnim, psihomotornim i kognitivnim testovima kao i upitnicima ličnosti za koje se smatra ili se postupkom validacije pokazalo da imaju vrlo dobru prognostičku valjanost za radnu uspješnost u tom poslu. Kako testovi često ne obuhvaćaju sve osobine potrebne u nekom poslu, testiranje se može nadopuniti rezultatima intervjua, liječničkog pregleda i drugih metoda.

Prvi korak u profesionalnoj selekciji je postupak predselekcije, čiji je cilj odabrati kandidate koji udovoljavaju zahtjevima profila poželjnog radnika. Odabrani kandidati se zatim pozivaju na testiranje, a najbolji kandidati pristupaju i strukturiranim intervjuima koji se baziraju na ispitivanju motivacije za posao, prijašnjim iskustvima te traženim vještinama i postignućima. Nakon odabira najboljih kandidata nastupa pregovaranje o uvjetima rada te, ukoliko poslodavac i zaposlenik postignu dogovor, zapošljavanje.

Način validacije postupka je prognostička valjanost, odnosno mogućnost predviđanja buduće radne uspješnosti pojedinca kao što su učenje poslovnih vještina (brzina i napredovanje poslovnih vještina) i drugih kriterija koji se smatraju važnima za posao. Metode s najvećom prognostičkom valjanošću su najpovoljnije za dobrobit organizacije koja zapošljava radnike. Postupak profesionalne selekcije iznimno je kompleksan za praktičnu promjenu u profesionalnom okruženju u okviru određene organizacije.


Korištena literatura:

  • Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing.
  • Kabak, M., Burmaoğlu, S., & Kazançoğlu, Y. (2012). A fuzzy hybrid MCDM approach for professional selection. Expert Systems with Applications, 39(3), 3516-3525.
  • Petz, B. (2005). Psihologijski rječnik. Jastrebarsko: Naklada Slap.
  • Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124(2), 262.
  • Slika 1. preuzeta sa: https://selekcija.hr/2015/09/kako_izgleda_profesionalna_selekcija/
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali. Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje.


Autori: Ivana Maja Miličević, Marija Neralić

Profesionalni stres

Postoje brojne definicije profesionalnog stresa, a jedna od njih isti opisuje kao diskrepanciju između zahtjeva radnog mjesta i okoline naspram osobnih želja, mogućnosti i očekivanja da se udovolji tim zahtjevima.  Profesionalni stres je problem koji raste iz dana u dan i ne zahvaća samo zdravlje i dobrobit zaposlenika, već i produktivnost organizacija. U Europskoj uniji smatra se drugim najčešćim problem povezanim s  poslom (odmah iza bolova u kralježnici).Izvori profesionalnog stresa raznoliki su i obuhvaćaju faktore poput prekovremenih sati, kratkih rokova, manjka autonomije, iznimno malo prilika za napredovanje, uznemiravanja, diskriminacije ili  narušenih odnosa s kolegama. Navedeni dovode do različitih simptoma koji se mogu iskazati na fizički (umor, napetost mišića, problemi sa spavanjem) psihološki (iritabilnost, anksioznost, problemi s koncentracijom ili donošenjem odluka) i ponašajni (agresivnost, problemi u interpersonalnim odnosima, izolacija) način.Treba naglasiti da ono što jedna osoba percipira kao stresno u jednom trenutku, ne mora biti stresno za nekog drugog ili za istu osobu u drugom trenutku. Točnije, bitan je kognitivni proces i individualna procjena koliko je osoba sposobna nositi se s novim izazovima i problemima. Postoje brojni faktori koji određuju kako će osoba pod profesionalnim stresom reagirati, a neki od najutjecajnijih su kulturološke odrednice, zdravstveni status, iskustvo i sposobnosti, dob, spol i etničko podrijetlo.Jedna od glavnih zadaća poslodavaca je na vrijeme detektirati potencijalne izvore stresa te ih odstraniti ili ublažiti (poput ukidanja bespotrebnih prekovremenih sati). Poslodavac i organizacija moraju omogućiti komunikacijske kanale koji će zaposleniku dozvoliti izražavanje problema ili nezadovoljstva, poticati kulturu dijaloga, prepoznati i destigmatizirati problem, imati organizacijske mehanizme zadužene za rješavanje tih problema (upravljanje ljudskim potencijalima), pružiti adekvatno informiranje svojim zaposlenicima te im preporučiti načine nošenja sa profesionalnim stresom. Pritom se veliki naglasak stavlja na obučavanje svakog pojedinca za nošenje sa stresnim situacijama, čime kod njega raste osjećaj nezavisnosti  (u odnosu na organizaciju) i sposobnosti u rješavaju problema. Neke od metoda kojima se to ostvaruje kod zaposlenika su efikasniji načini organiziranja vremena, asertivno izražavanje vlastitog mišljenja odgovornim osobama u organizaciji, ispunjeno provođenje slobodnog vremena, a po potrebi i konzultacija stručnjaka (doktor medicine, psiholog). 

Korištena literatura:


Autori: Azra Brakić, Vice Karin

Profesionalni trening

Profesionalni trening- proces pokrenut od strane organizacije koji je namijenjen usavršavanju, odnosno treniranju radnika kako bi stekli nove vještine i znanja. Najčešće se provodi na radnom mjestu kada se radnik dodjeli nekom iskusnijem kolegi koji mu onda pokazuje što i kako treba raditi. S druge strane, u manjem broju situacija, trening se provodi u posebnim prostorijama koja su pogodnija jer imaju manje distraktora. Ponekad je potrebno samo pokazati kako se određeni posao izvodi, dok je u drugim situacijama  potrebno prenaučiti neku vještinu kako bi ona postala automatizirana. Profesionalni trening najčešće se provodi prilikom zapošljavanja novih ljudi, uvođenja novih poslova ili redizajniranja starih te kod uvođenja nove opreme. Neke od tehnika koje se koriste procesu treninga su predavanja, grupne rasprave, igranje uloga (eng. role play) te pitanja i odgovori. Učinkovit  trening trebao bi biti sistematičan, sadržavati jasno definiranu svrhu provedbe i detaljan plan korištenih materijala, instrumenata i zadataka. Nadalje, pojedinci koje vode profesionalne treninge (treneri) trebali bi jasno definirati znanja, vještine i stavove koji se mogu steći treningom i na taj način poboljšati radni učinak zaposlenika. Također, dobar trening bi trebao pružiti povratnu informaciju o napredovanju korisnika te dati upute o tome kako da postignu još bolje rezultate. Napredak koji će pojedinac postići tijekom profesionalnog treninga ovisi o njegovim sposobnostima, razini znanja te osobinama ličnosti. Također na ishod profesionalnog treninga utječe i motivacija radnika koja se nastoji maksimalizirati ukazivanjem na važnost i vrijednost treninga te naglašavanjem načina na koji će im stečene vještine pomoći u usavršavanju i daljnjem obavljanju posla.
Glavno pravilo profesionalnog treninga podrazumijeva visoku podudarnost između onoga što treniramo i aktivnosti za koju treniramo, primjerice trenutni posao. Drugim riječima, ukoliko radnik uspije primijeniti znanje stečeno tijekom treninga na posao te time poboljšati radni učinak, može se pretpostaviti da je trening uspješno proveden.

Korištena literatura:


Autori: Monika Čuljat, Dora Korać

Profesionalno usmjeravanje

Profesionalno usmjeravanje ili profesionalna orijentacija postupak je pomoću kojeg se zainteresirani pojedinci usmjeravaju u ona područja rada koja najbolje odgovaraju njihovim intelektualnim sposobnostima, osobinama ličnosti i profesionalnim interesima. Osnovni cilj profesionalne orijentacije jest podrška u odabiru zanimanja. Ona ima veliku važnost u formiranju odgovarajućeg stava prema radu, stvaranju profesionalnog duha i zadovoljstvu u budućem radu. Odluka o budućem školovanju i profesiji vrlo je važna i ozbiljna jer u znatnoj mjeri može utjecati na kvalitetu i zadovoljstvo u budućem životu. Zadovoljstvo karijerom, usklađenost s radnom okolinom, intrinzična motivacija, radna angažiranost, pozitivna samoevaluacija samo su neki od brojnih pozitivnih ishoda dobrog izbora.
 Ona uključuje aktivnosti poput informiranja i profesionalnih konzultacija osoba koje odlučuju o budućem zanimanju i kvalifikaciji. Takva vrsta podrške sastoji se i od metoda kojima se procjenjuje zainteresirana osoba te sredstava za određivanje najboljeg i najprihvatljivijeg oblika budućeg zanimanja; razgovor, psihološki testovi, testovi interesa, vještina, hobija, osobnosti te inteligencije. Postoji nekoliko pristupa profesionalnom usmjeravanju; diferencijalistički, razvojni, sociološki i socio-kognitivni. Najpoznatija diferencijalistička teorija  uparivanja osobina ličnosti i radne okoline jest Hollandova teorija (RIASEC). On razlikuje realistički, istraživački, umjetnički, socijalni, poduzetnički i konvencionalni tip te svaki od tipova uparuje s pojedinim zanimanjima. Rezultat dobrog uparivanja su uspješni pojedinci koji s zadovoljni s radnom okolinom te svi ostali navedeni pozitivni ishodi dobrog izbora. Pristupnici profesionalne orijentacije mogu biti mladi osnovnoškolci, srednjoškolci, djevojke i mladići mlađe odrasle dobi, srednje pa i starije odrasle dobi koji žele osvijestiti svoje interese i uvidjeti mogućnosti. Uslugu pružaju psiholozi, pedagozi pa čak i liječnici okupljeni u stručni tim suradnika.



Korištena literatura: 

  • Schneider, P. L., Ryan, J. M., Tracey, T. J., & Rounds, J. (1996). Examining the relation between  Holland's RIASEC model and the interpersonal circle. Measurement and Evaluation in Counseling and Development, 29(3), 123-133. 
  • Shaw, M.: Teens have 8-track minds. Preuzeto 7.5.2018.  s http://www.tes.co.uk/search/story/?story_id=2259408
  • Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.

Autori: Lucija Novaković, Mia Varkaš

Prosudbeno središte

Prosudbeno središte je selekcijska metoda koja se sastoji od nekoliko evaluacija potencijalnog zaposlenika ili rukovoditelja od strane više stručnjaka, od kojih je obično jedan psiholog. Evaluacije obično funkcioniraju po principu grupnih rasprava o različitim temama koje su usko vezane uz radne zadatke i potencijalne izazovne situacije na poslu.Ovaj postupak najprije su koristile njemačke oružane snage pri izboru časnika, zatim Saveznici u Drugom svjetskom ratu, dok se danas najviše koristi američkim i britanskim tvrtkama.Prosudbeno središte koristi se za više funkcija, uključujući odabir novih zaposlenika, unaprjeđenje trenutnih ili za odabir stručnih rukovoditelja. Omogućuje kandidatima da se pokažu u najboljem svjetlu pred potencijalnim poslodavcima na način da demonstriraju svoju uspješnost u potencijalnom radnom kontekstu.Prosudbeno središte sadrži razne selekcijske metode, a najčešće su to situacijski testovi, intervjui i različiti psihologijski testovi. Veći dio evaluacije potencijalnog zaposlenika se odvija u grupi. Grupna se evaluacija najčešće sastoji od niza potencijalnih zadataka i izazova koje zaposlenik na određenoj poziciji treba moći riješiti u suradnji s kolegama. Pojedinačne se evaluacije provode kroz intervjue i testiranja sposobnosti, ličnosti te stručnih znanja. Važan dio čine i situacijski testovi koji od potencijalnog zaposlenika zahtijevaju da pokaže sve što zna i može pred stručnjacima koji ga evaluiraju. Postoje dvije vrste situacijskih testova. Jedna vrsta su problemski zadaci koji većinom simuliraju posao rukovoditelja, dok druga vrsta uključuje grupnu raspravu gdje sudionici raspravljaju o nekom poslovnom problemu, uz promatranje opažača.  Od ostalih metoda, ponekad se koriste izlaganje stručnih prezentacija (individualno ili u grupi), analiza problema i slično.Konačno se svi rezultati sagledaju, a prosudbeni tim prosuđuje kandidate u različitim dimenzijama kao što su: administrativna sposobnost, interpersonalne vještine, intelektualna sposobnost, sposobnost odlučivanja, otpornost na stres, radu usmjerena motivacija i druge.Poslodavci koji provode selekciju pomoću metode prosudbenog središta su dužni svim kandidatima koji su toj metodi pristupili omogućiti povratnu informaciju o njihovim sposobnostima, znanjima i ostalim činiteljima koji ih čine pogodnima ili nepogodnima za određeno radno mjesto. Stoga ova selekcijska metoda ima visoku pojavnu valjanost. Nedostatak ove selekcijske metode jest visoka cijena provedbe, dok podaci o prognostičkoj valjanosti nisu impresivni. 


Korištena literatura:

  • HR Guide to the Internet: Personell Selection: Methods: Assessment Centers (2000).  Pribavljeno 08.05.2018. s adrese: http://www.hr-guide.com/data/G318.htm
  •  Landy, F. J. i Conte, J. M. (2013). Work in the 21st Century: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (4th edition). Hoboken: Wiley and Sons, Inc.
  •  Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.

Autori: Vedrana Adamek, Karolina Kamenar
Pretplati se na: Postovi (Atom)