Motivacija za postignućem

Za definiranje motivacije za postignućem prvo je potrebno definirati pojam motivacije općenito. Ona se odnosi na unutarnje procese koji potiču, usmjeravaju i osiguravaju trajanje određenog ponašanja usmjerenog na postizanje ciljeva, koji izvana djeluju kao poticaj na ponašanje. Ti ciljevi mogu biti intrinzične i ekstrinzične naravi, odnosno naši vlastiti interesi, želje i vrijednosti mogu usmjeravati naše ponašanje ili ono može biti vođeno vanjskim potkrepljenjima koja su nevezana za samo ponašanje. Motivacija za postignućem označava predispoziciju neke osobe da teži uspjehu te podrazumijeva tri uvjeta. Prvo, definirana je standardom izvrsnosti koji se očituje u uspjehu ili neuspjehu, drugo, osoba osjeća odgovornost za ishod svog ponašanja i treće, podrazumijeva postojanje izazova pojedincu u postizanju svog cilja. Ona uključuje želju za samostalnim ovladavanjem zadacima i vještinama koje posljedično dovodi do porasta samopouzdanja i osjećaja vlastite vrijednosti. 

Osobe koje imaju izraženu motivaciju za postignućem imaju želju što je moguće bolje i brže postići nešto što se smatra zahtjevnim. Takvi pojedinci ustrajniji su i rade napornije i više od ostalih, preferiraju zadatke i situacije u kojima nose odgovornost za rješavanje problema te si postavljaju ciljeve koje smatraju izazovnima, ali su realistični. Također, potrebno im je kontinuirano praćenje njihovog rada kao i konkretna povratna informacija o njihovom napretku. Moguća objašnjenja  motivacije za postignućem kod pojedinaca mogu biti pripisana okolinskim faktorima, odnosno obiteljskom okruženju te naučenoj marljivosti. S obzirom na to da osobe koje imaju visoku motivaciju za postignućem teže kontinuiranom napretku u svojoj karijeri, često se nađu na visokim položajima poput menadžera ili se odvaže na poduzetničke pothvate. Motivaciju za postignućem moguće je mjeriti Testom tematske apercepcije (TAT) i upitnikom konstruiranim za mjerenje upravo ovog konstrukta, An achievement motivation questionnaire. Potrebno je napomenuti da je ovaj konstrukt istražen samo na bogatim ljudima i uspješnim tvrtkama što može dovesti u pitanje njegovu valjanost u općoj populaciji.

Korištena literatura:

• Greblo Jurakić, Z. (2018). Motivacija kao samoregulacija ponašanja. (Powerpoint prezentacija s predavanja Motivacija održanog u ak. god. 2017/2018 na Hrvatskim studijima Sveučilišta u Zagrebu). Zagreb: Hrvatski studiji Sveučilišta u Zagrebu, odsjek za psihologiju.
• Hines, G. H. (1973). Achievement motivation, occupations, and labor turnover in New Zealand. Journal of Applied Psychology, 58(3), 313.
• Maehr, M. L. (1974). Culture and achievement motivation. American Psychologist, 29(12), 887.
• Pardee, R. L. (1990). Motivation Theories of Maslow, Herzberg, McGregor & McClelland. A Literature Review of Selected Theories Dealing with Job Satisfaction and Motivation.
• Tonković Grabovac, M. (2019). Motivacija za rad. (Powerpoint prezentacija s predavanja Psihologija rada održanog u ak. god. 2018/2019 na Hrvatskim studijima Sveučilišta u Zagrebu). Zagreb: Hrvatski studiji Sveučilišta u Zagrebu, odsjek za psihologiju.

Autori: Nika Novak i Gabriela Šipek

Matrica potencijala i učinka (eng. 9 box grid)

Matrica potencijala i učinka (9 box grid) je instrument za upravljanje talentima koji daje uvid u snage i mogućnosti zaposlenika kroz proučavanje njihove učinkovitosti u odnosu na njihove potencijale. Ispituju se prioriteti pojedinca u skladu s njihovim vještinama, sposobnostima, kompetencijama i spremnošću. Navedeno omogućava identificiranje najprikladnijih zaposlenika za pojedine poslove i pozicije te u konačnici otkriva „Pojedince visokog potencijala“ i „Pojedince visoke izvedbe“.

Tijekom razdoblja ispitivanja i pregleda talenata, matrica potencijala i učinaka je glavni alat za procjenu potencijala te osmišljavanje strateških planova za radnu snagu pripadajuće organizacije. Svaki se zaposlenik unutar različitih odjela pomno analizira i postavlja u pripadajući kvadrant matrice. Na taj se način stvaraju individualne strategije razvoja i zadržavanja osoblja. Tijekom analize potrebno je kod zaposlenika dodatno ispitati uvid u buduće poslovne ciljeve te ciljeve odjela, ali i njegovu spremnost na vođenje. Na taj se način mogu odrediti posljedice gubitka pojedinog radnika te potencijalno smanjenje produktivnosti odjela te cijele organizacije.

Proces analize je sljedeći. Pojedinog zaposlenika postavlja se u pripadajući kvadrant. Pri tome, svaki kvadrant dolazi s razinom podrške i potrebnim razvojem. Matrica se sastoji od dvije osi, horizontalne koja predstavlja učinak te vertikalne koja predstavlja potencijal. Horizontalna os fokusira se na procese upravljanja učinkom i zahtjeva prosudbu pojedinčeve izvedbe. S druge strane, vertikalna os zahtijeva subjektivnu kvalitativnu procjenu rukovodstvenog ponašanja ili potencijala za isto. S obzirom na navedene osi razlikujemo devet kvadranata: nizak učinak, nedosljedan učinak, zaposlenici koji su u novoj ulozi ili nisu angažirani, solidan zaposlenik, dosljedno dobar učinak, zvijezda u usponu, teško zamjenjiv specijalist, vrhunski učinak i top talent.

Matrica potencijala i učinka nije samo vrijedan resurs pri određivanju budućih voditelja različitih sektora, već olakšava aktivnosti poput regrutacije i određivanje dodatnih novčanih naknada. Iz perspektive ljudskih resursa, ovaj proces jest objektivan način upravljanja organizacijskom učinkovitošću te pruža analizu ulaganja u ljudski kapital organizacije. Posljedično, kroz maksimiziranje i identificiranje potencijala svake osobe kreiraju se individualni razvojni planovi stvoreni s idejom zadovoljenja poslovnih ciljeva i učinkovitog osposobljavanja zaposlenika za njihove uloge u organizaciji.

Korištena literatura:

• Davies, B. i Davies, B. J. (2010). Talent management in academies. International Journal of          Educational Management, 24(5), 418-426.
• Marković, R. (2.4.2019). “9 box grid” ili kako prepoznati potencijal i razvijati zaposlene. Predavanje održano na kolegiju Psihologija rada na Hrvatskim studijima Sveučilišta u Zagrebu, Zagreb.
• Martin, A. (2015). Talent management: Preparing a “Ready” agile workforce. International Journal of Pediatrics and Adolescent Medicine, 2(3-4), 112-116.

Autori: Lora Benjak, Helena Lujanović

Motivacija za rad

Motivacija je stanje u kojem smo „iznutra“  pobuđeni nekim porivima, težnjama, željama, i motivima, a usmjerena je na postizanje nekog cilja koji izvana djeluje kao poticaj na ponašanje. Laički rečeno motivacija je pokretačka sila u pojedincu, koja može biti pozitivna ili negativna, a opisuje se izrazima motiv, svrha i razlog. Misli i akcije pojedinca odraz su njegovih potreba i ciljeva koje se stalno razvijaju i mijenjaju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika, vrednovanje rada i nagrađivanje radnog učinka su ključna područja zanimanja upravljanja ljudskim potencijalima jer jedino izgradnjom dobrog motivacijskog sustava organizacija može postići kratkoročnu, dugoročnu i projektnu uspješnost.

U organizacijama koje nemaju dobro razvijenu strategiju motiviranja i nagrađivanja radnika vlada loša radna atmosfera, nedostaje odgovornosti i povjerenja, zaposlenici se loše osjećaju pa dolazi do stagnacije i nezadovoljstva, a time i do neuspješnosti organizacije. Upravo zbog toga se danas organizacije okreću stimuliranju zaposlenika kako bi potakli stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obaveze. Time postižu punu angažiranost zaposlenih što podiže ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost rada. Dvije velike kategorije motivacije su materijalna i nematerijalna. Najstariji i najpoticajniji materijalni način motiviranja radnika je novac (plaća), koji je vezan više uz ekstrinzičnu motivaciju. S druge strane,  nematerijalni načini poput priznavanja uspjeha, dobre socijalne te kulturne klime su u organizaciji puno efikasniji i više vezani uz intrinzičnu motivaciju.

Nadalje, postoje razne teorije o motivaciji koje pokušavaju objasniti što pokreće ljudsko ponašanje te zašto ljudi ustraju u tom ponašanju. Te su teorije usmjerene na to da objasne zašto ljudi prihvaćaju neke faktore kao što su plaća, napredovanje, benefiti i sigurnost posla, a odbacuju druge, tj. što je u podlozi ljudske motivacije, njihovih težnji, želja i ciljeva.

Tri su osnovne kategorije teorija motivacije od kojih se prva odnosi na hijerarhijske potrebe nižeg i višeg reda, odnosno zadovoljenje potreba nižeg reda je nužno da bi se pojedinci mogli usredotočiti na zadovoljenje potreba višeg reda. U modernom svijetu rada većina pojedinaca ima zadovoljene potrebe nižeg reda te se organizacije usredotočuju na zadovoljavanje potreba kao što su osobni rast i razvoj. Druge dvije teorije naglašavaju važnost i utjecaj okruženja na ponašanje i reagiranje pojedinca te što pojedinac želi, odnosno njegove potrebe za moći, afilijacijom i postignućem. Bez obzira  na teorije, motivirani ljudi će ulagati više napora u svoj rad od onih koji nisu te time više pridonijeti organizacijama i svojem zadovoljstvu na poslu.

Korištena literatura:

• Buntak, K., Drožđek, I., & Kovačić, R. (2013). Materijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima. Tehnički glasnik, 7(1), 56-63.
• Buntak, K., Drožđek, I., & Kovačić, R. (2013). Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima. Tehnički glasnik, 7(2), 213-219.
• Jambrek, I., & Penić, I. I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima–ljudski faktor, motivacija zaposlenika kao najvažniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća. Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, 29(2), 1181-1206.

Autori: Marijana Čagalj, Vana Petrić

Motivacijske intervencije

Neizostavan dio interesa psihologije rada jest područje motivacije jer upravo ona, uz sposobnosti pojedinca te radne uvjete, određuje radni učinka zaposlenika. Motivacija za rad je složena pojava te zaposlenike mogu motivirati brojni različiti motivi i poticaju koji ne ovise samo o karakteristikama zaposlenika, već i samog posla te radnog okruženja (vidi Motivacija za rad). Postoje dvije osnovne vrste motivacijskih intervencija (tehnika) koje se dijele na materijalne i nematerijalne.

Materijalne kompenzacije 

Materijalna kompenzacija predstavlja sustav različitih oblika motiviranja koji se odnose na poboljšanje materijalnog položaja zaposlenika. Različite strategije koje obuhvaća možemo analizirati u vidu dvije veličine:

Stupanj izravnosti materijalnih dobiti – odnos pojedinca i materijalne dobiti koji se izražava izravnim financijskim dobicima te neizravnim financijskim dobicima koje zaposlenici ne primaju u obliku plaće

Razina i obuhvat organiziranja – obuhvaća niz strategija na temelju organizacijskih programa i politika koje vode postizanju ciljeva, te razlikujemo razinu pojednica i poduzeća

Tablica 1. Prikaz materijalnih kompenzacija

	IZRAVNE  MATERIJALNE KOMEPNZACIJE	NEIZRAVNE  MATERIJALNE KOMPENZACIJE
pojedinac	- plaća - bonusi i poticaji - naknade za inovacije i poboljšice - naknade za širenje znanja i fleksibilnost - ostali poticaji (bonusi)	- stipendije i školarine - studijska putovanja - specijalizacije - plaćene odsutnosti i slobodni dani -  poslovni automobil - managerske benificije
poduzeće	- bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzeća - udio u profitu - udio u vlasništvu (distribucija dionica)	- mirovinsko osiguranje - zdravstvena zaštita - nakande za nezaposlenost i obrazovanje - godišnji odmori - „božičnice“ i drugo - skrb o djeci i starijima i dr.

     

Izvor: Bahtijerević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, 1999. str. 614.

Nematerijalne kompenzacije

Nematerijalne kompenzacije predstavljaju skup motivacijskih strategija kojima se nastoje zaposlenicima zadovoljiti različite potrebe višeg reda, poput poštovanja, samopotvrđivanja, autonomije, itd. Razvijen je niz strategija:

Strategije usmjerene na posao nastoje isti učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim, a oblikovanje posla postiže se npr. rotacijom posla i proširivanjem posla.

Strategije usmjerene na menadžere od presudne su važnosti u motiviranju zaposlenika, komuniciranjem, usmjeravanjem i djelovanjem menadžera na ponašanja istih.

Stil vođenja je strategija direktno vezana uz karakteristike menadžera i menadžmenta, dok se participacija zaposlenih može vezati uz povećano sudjelovanje zaposlenih u odlučivanju, u oblikovanju i uvođenju promjena, u rješavanju problema, itd.

Strategije usmjerene na uvjete rada najčešće se tiču radnog vremena, poput fleksibilnog radnog vremena, fleksibilnog radnog mjesta, sažetog radnog tjedna, rada od kuće, uvjetovanog slobodnog vremena, itd.

Druge nematerijalne strategije su primjerice priznavanje uspjeha, povratna informacija i rad na organizacijskoj klimi i kulturi. 

Korištena literatura:

• Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing.
• Buntak, K., Drožđek, I., & Kovačić, R. (2013). Nematerijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim potencijalima. Tehnički glasnik, 7(2), 213-219.

Autori: Zrinka Gluhak i Irma Gračić

Motivacija potkrepljenjem

Svako učenje zahtijeva veći ili manji napor, pa tako i ono koje se odvija na radnom mjestu, odnosno u sklopu organizacijskog djelovanja. Stoga je za ustrajnost u naporu da se određena količina građe, kakva god ona bila, usvoji, potrebna određena doza motivacije. Prije svega važno je izbjeći otpor i osigurati potrebnu početnu motivaciju, koja će osobu poticati na daljnji rad. Dobroj početnoj motivaciji pridonosi i povoljna opća organizacijska klima. Izrazito važna, a potencijalno najvažnija komponenta motiviranog ponašanja upravo je unutarnja ili intrinzična motivacija, koja proizlazi iz samog zadovoljstva uslijed obavljanja određene aktivnosti, odnosno odnosi se na motivaciju obavljanja određene aktivnosti koja nije vođena vanjskim, eksternalnim nagradama i poticajima, već onim koji dolaze od same osobe. Međutim, ponekad nažalost sama početna ni intrinzična motivacija nisu dovoljno snažni poticaj za ustrajanje u nekoj aktivnosti i njezin nastavak, iz kojeg se razloga u brojnim okruženjima, pa tako i na radnom mjestu, podliježe potkrepljivanju ekstrinzičnim poticajima.

Potkrepljivanje kao takvo najjednostavnije se definira kao čin jačanja i/ili ponovnog javljanja određenog ponašanja koje proizlazi iz neposrednih posljedica istog ponašanja. S tim u vezi, najčešći primjer nalazimo u operantnom ili instrumentalnom uvjetovanju, odnosno metodi učenja koja funkcionira po sistemu nagrada i kazni u cilju poticanja ili mijenjanja određene vrste ponašanja.

Operantnim uvjetovanjem postiže se stvaranje asocijativne veze između ponašanja i posljedica koje isto nosi, a bitno je naglasiti da i pozitivno i negativno potkrepljenje posljedično učvršćuju određeno ponašanje, odnosno povećavaju vjerojatnost njegove ponovne pojave. Nadalje, vanjske nagrade mogu biti raznolike, pri čemu je bitno da predstavljaju pojedincu određeno značenje te da se ponavljano zadaju. Na radnom mjestu to primjerice može biti pohvala, unaprijeđenje, novčani bonus ili povišica, a jednostavan i ujedno osobito učinkovit oblik potkrepljenja predstavlja povratna informacija o postignutim rezultatima. U situaciji dobrog učinka i napretka, pozitivna povratna informacija snažno potkrepljuje učenje, dok u slučaju lošeg učinka negativna povratna informacija ukazuje pojedincu da mora promijeniti svoj način rada ili neki njegov aspekt

Korištena literatura:

• Cherry, K. (2019). What Is Operant Conditioning and How Does It Work? How Reinforcement and Punishment Modify Behavior. Pribavljeno 3. 6. 2019. s adrese https://www.verywellmind.com/operant-conditioning-a2-2794863 .
• Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: Usmjeravanje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada.

Autori: Lucija Marković i Leonarda Novoselić

Model karakteristika posla

Model karakteristika posla je teorija zasnovana na ideji da su poslovni zadaci ključni motivatori zaposlenika. Tako na primjer dosadni i monotoni zadaci mogu negativno utjecati na motivaciju zaposlenika, dok zathjevni zadaci, posebno oni u kojima se zaposlenik ima priliku iskazati, mogu pozitivno djelovati na motivaciju. Prema Hackmanu i Oldhamu, motivacijski potencijal svakog posla ovisi o 3 ključna psihološka stanja: doživljenoj smislenosti posla, doživljenoj odgovornosti na poslu te poznavanju rezultata. Na ova stanja direktno utječju 5 temeljnih dimenzija posla poput raznolikosti vještina, identiteta zadatka, značajnosti zadatka, autonomije te povratne informacije. Prema formuli indeksa motivacije, da bi zaposlenik doživio visok motivacijski potencijal mora imati visoku autonomiju posla te povratne informacije. Ostale dimenzije mogu se kompenzirati ukoliko je jedna od dimenzija izražena.

Prema ovom modelu, jedini način da se dođe do željenih pozitivnih ishoda je da zaposlenik iskusi sva 3 ključna psihološka stanja, a jedini način za to je da posao posjeduje željene značajke. Doživljena smislenost posla ovisi o raznolikosti vještina, identiteta zadatka te značajnosti zadatka. Posao ne samo da bi trebao zahtjevati raznolikost vještina, već i prikladan broj te prikladne vještine. Što se tiče identiteta zadatka, zaposlenik će se više ponositi svojim radom ukoliko se u potupunosti mogu poistovjetiti s njim. Nadalje, zadatak mora biti i značajan na način da nije koristan samo za njega, već i za njegovu kompaniju, kolege ili društvo. Stanje doživljene odgovornosti ovisno je o razini autonomije koju zaposlenik ima. Više autonomije omogućava zaposleniku vođenje radnih zadataka na način za koji misli da je najbolji te samim time na sebe stavlja odgovornost. Posljednje psihološko stanje, ono poznavanja ishoda, bitno je jer omogućava radniku da bude svjestan svojih uspjeha i neuspjeha te da uči iz svojih grešaka.

Konačno, ovaj model predviđa da ukoliko su zadovoljena ova psihološka stanja, tada će doći do pozitvnih ishoda poput visoke radne motivacije, visoke radne uspješnosti, visokog zadovoljstva poslom te male stope izostanka i napuštanja organizacije. Model karakteristika posla može se praktično primjeniti u organizacijama i to na nekoliko načina: 1. guranjem zadataka na što niže razine organizacije jer se time stvara autonomija zaposlenika; 2. rotacijom radnih zadataka jer se time zahtjeva veća raznolikost vještina, a posebno može utjecati na doživljenu smislenost zadataka ako radnik shvati kako njegov rad utječe na cjelinu; 3. podijelom zadataka grupama jer dovodi do mogućnosti sagledavanja šire slike što djeluje na identitet zadatka; 4. dovođenjem zaposlenika u kontakt s korisnicima usluge što dovodi do razumijevanja značajnosti zadatka.

Korištena literatura:

• Faturochman. The Job Characteristics Theory: A Review, Bulletin Psikologi, 5(2), 1997.
• Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), 159-170.
• Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279.
• Tonković Grabovac, M. (2019). Motivacija za rad. (Powerpoint prezentacija s predavanja kolegija Psihologija rada održanog u akademskoj godini 2018./2019. na Odsjeku za psihologiju Hrvatskih studija Sveučilišta u Zagrebu). Zagreb: Hrvatski studiji Sveučilišta u Zagrebu, Odsjek za psihologiju.

Autori: Paula Kraus i Ljubomir Prvan

Model zahtjeva/kontrole (eng. Demand/control model)

Za Karasekov model zahtjeva/kontrole dva su ključna faktora koja uzrokuju stres na poslu: zahtjevi posla i kontrola posla. Zahtjevi su definirani prema dva kriterija: količina posla i intelektualni zahtjevi posla. Kontrola okoline pojedinca je definirana preko autonomije i mogućnosti korištenja različitih vještina na poslu.

Karasek je ispitivao kakvi su poslovi najpogodniji za zaposlenike uzimajući pritom u obzir zahtjeve i količinu kontrole koji posao dopušta. Došao je do zaključka da je najgori oblik posla onaj s velikim zahtjevima, a malom kontrolom dok je najpoželjniji onaj posao koji uz velike (ali ne pretjerane zahtjeve) pruža visoki stupanj kontrole te je takve poslove nazvao „aktivnima“. Primijećeno je da se osobe koje rade „aktivne poslove“ češće bave sportom i raznim drugim aktivnostima unatoč velikoj brojnim radnim zadatcima koje obavljaju dok rade.  Dokazano je da takvi poslovi imaju pozitivan učinak na zaposlenikovo zdravlje, vode do pozitivnog ponašanja, boljeg učinka i većeg zadovoljstva poslom. Nasuprot tome, zahtjevni poslovi koji pružaju vrlo malo kontrole nad okolinom izlažu zaposlenike povećanom riziku od bolesti povezanih sa stresom što dovodi do izbivanja s posla, niže produktivnosti i manjeg zadovoljstva poslom. Drugim riječima, takva vrsta posla šteti i pojedincu i organizaciji. Postoje još i poslovi niske kontrole i malih zahtjeva (noćni čuvar, domar) i ti se poslovi nazivaju „pasivnima“.

Kako bi potvrdili pretpostavke Karasekovog modela, Ganster, Fox i Dwyer su 2001. godine testirali 105 medicinskih sestara i zaključili su da sestre s najnižom percepcijom kontrole i najzahtjevnijim poslovima češće obolijevaju. Došli su do istog zaključka kao i Karasek da se poslovi koji su prezahtjevni, a ne omogućuju radnicima kontrolu ne isplate niti radnicima koji češće obolijevaju i manje su produktivni niti organizaciji koja trpi mnoga bolovanja i smanjenu radnu učinkovitost. Model je također testiran i u Kini gdje su dobiveni isti rezultati što znači da je primjenjiv i na istočnjačka društva.

Korištena literatura:

• Jonge, J. d., Dollard, M. F., Dormann, C., Le Blanc, P. M., i Houtman, I. L. D. (2000). The Demand–Control Model: Specific Demands, Specific Control, and Well-Defined Groups. International Journal of Stress Management, 7(4), 269-287.
• Landy, F. J. i Conte, J. M. (2012). Work in the 21st Century: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (4th Edition). Hoboken, NY: John Wiley & Sons.
• Rijk, A. E. d., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B., i Jonge, J. d. (1998). Active coping and need for control as moderators of the job demand–control model: Effects on burnout. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71(1), 1-18.
  
  

Autori: Teo Balen, Elena Bračun

Mobing

Mobing spada u nepoželjno organizacijsko ponšananje i to pod kategoriju interpersonalne devijantnosti. Naziv dolazi od engleske riječi „mobbing“, odnosno glagola „to mob“ koji označava bučno navaljivanje ili nasrtanje u masi. Mobing označava specifični oblik ponašanja na radnom mjestu kojim jedna osoba ili više njih sustavno psihički zlostavlja i ponižava drugu osobu, s ciljem ugrožavanja njezina ugleda, časti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do eliminacije s radnog mjesta.

Moguće zlostavljajuće aktivnosti podijeljene su u 5 velikih skupina: napadi na mogućnost adekvatnog komuniciranja, napadi na mogućnost održanja socijalnih odnosa, napadi na osobnu reputaciju, napadi na kvalitetu rada i napadi na zdravlje žrtve. Razlikujemo horizontalni mobing – kolega tlači kolegu na istoj poziciji, te vertikalni mobing – zlostavljanje sebi potčinjenih ili se niže pozicionirani radnici mogu ujediniti protiv šefa. Strateški mobing je tip zlostavljanja tijekom kojeg je cilj voditelja firme otpustiti radnika nekog odjela za kojeg je odlučio da mu „ne treba“, stoga svjesno uskraćuje radne uvjete tom odjelu te na druge načine narušava dobrobit tog radnika. 

Postoji 6 faza i jedna predfaza mobinga: 

• faza 0 –predfaza mobinga, situacija izrazite međusobne kompetitivnosti,
• faza 1 – ciljani konflikt – zlostavljač jodabire  žrtvu te počinje narušavati žrtvinu psihičku i fizičku dobrobit,
• faza 2 – počinje mobing – žrtva počinje uočavati da „nešto nije u redu“,
• faza 3 – žrtva osjeća nesigurnost, napetost, zabrinutost, te neke psihosomatske tegobe,
• faza 4 – zbog pogoršanih psihosomatskih smetnji žrtva mobinga povremeno odlazi na bolovanje - u ovoj fazi ključno je prepoznavanje zlostavljanja na poslu, jer se posljedice još mogu prevenirati,
• faza 5 – ozbiljno pogoršanje psihičkog i fizičkog stanja žrtve u kojoj je žrtva „više na bolovanju nego na poslu“,
• faza 6 – odlazak žrtve iz firme, bilo da je riječ o otkazu, prijevremenom umirovljenju zbog bolesti ili nekom tragičnom ishodu – ubojstvu ili samoubojstvu.

Osim štete koju trpi radnik nad kojim se vrši mobing, posljedice zlostavljanja radnika ima i sama firma: za početak, zlostavljani radnici češće izostaju s posla, smanjuje im se radni učinak, kao što se radni učinak smanjuje i radnicima zlostavljačima (umjesto na produktivnost, zlostavljači svoju energiju usmjeravaju prema zlostavljanju).

Korištena literatura:

• Koić, E., Mustajbegović, J., Štrkalj-Ivezić, S. (2007). Zlostavljanje na poslu – mobing: preporuke za postupanje zdrastvene službe. Medix: specijalizirani medicinski dvomjesečnik, 13 (71), 107-110.
• Kostelić-Martić, A. (2005). Mobing – psihičko maltretiranje na radnom mjestu. Zagreb: Školska knjiga.
• Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, (5) 2, 165-184.

Autori: Jelena Gerjević, Petra Klasić

MUDRO postavljanje ciljeva

Teorija postavljanja ciljeva Lockea i suradnika najtemeljitije je istražena i potvrđena teorija u organizacijskoj psihologiji. Temelji se na nekoliko pretpostavki: da svako motivirano ponašanje mora uključivati ciljeve, da se ljudi ponašaju razumno i svjesno te da postojanje potreba uvjetuje odabir stvari koje želimo postići. Na taj način postavljamo ciljeve koji usmjeravaju naše ponašanje i tako postaju svrha našeg djelovanja. Cilj je ono što osoba želi ostvariti, motivacijska sila koja pokreće ponašanje. Vrste ciljeva variraju u odnosu na težinu cilja (što je cilj teži, linearno raste i izvedba) te specifičnost cilja (koliko jasno cilj govori osobi što točno treba učiniti). Poboljšanje izvedbe ovisi o objema komponentama, ali pod uvjetom da je pojedinac prihvatio cilj (da ga ne smatra nametnutim). Ako su uvjeti zadovoljeni (cilj je težak i specifičan te ga je osoba prihvatila), ciljevi će djelovati na ponašanje tako da će usmjeriti pažnju i djelovanje osobe, povećavat će ustrajnost, mobilizirati energiju i napor te će motivirati pojedinca da razvije relevantne strategije kako bi ostvario cilj

S obzirom na kompleksnost zadataka koji se javljaju u današnjim radnim okruženjima, potrebno je definirati ono što je važno, razvijati planove za obavljanje zadataka u datim vremenskim okvirima, a popularan model za učinkovito postavljanje ciljeva, proizašao iz teorije postavljanja ciljeva naziva se „M.U.D.R.O. postavljanje ciljeva“. M.U.D.R.O. je akronim za kriterije koje cilj mora zadovoljiti kako bi bio dobro osmišljen i ostvariv. 

Cilj treba biti: 

• mjerljiv (mora se moći procijeniti njegov napredak, što ne možemo ako nemamo dobru mjeru za usporedbu), 
• uvremenjen (mora biti smješten u vremenu, to jest imati definiran početak i kraj), 
• dostižan (treba biti realan jer su nedostižni ciljevi obeshrabrujući, ali opet da bude relativno visok jer time razvijamo naše potencijale), 
• relevantan (usmjeren prema radnim i životnim vrijednostima, odnosno da je važan za ono što želimo postići) i 
• određen (treba sadržavati detaljan opis onoga što se želi postići, uključujući aktivnosti i podciljeve koji se trebaju odraditi kako bi se cilj ostvario). 

Primjerice, ako znanstvenik želi do kraja tjedna napisati istraživački rad – nije dovoljno samo u tim okvirima definirati cilj, nego treba jasno odrediti da će znanstvenik recimo podijeliti pisanje rada u nekoliko cjelina (uvod, metoda, rezultati, rasprava) i točno odrediti koliko te cijeline trebaju imati rečenica (npr. uvod treba sadržavati 2 stranice teksta u word dokumentu) te da će pisati svaki dan u periodu kada se ne bavi drugim poslom (od 14 do 17 sati). Pri tome on mora imati na umu da se taj rad stvarno može napisati u tom periodu, a svrha može biti napredovanje u poslu.

Korištena literatura:

• Landy, F.J. i Conte, J.M. (2012). Work in the 21st century: An introduction to industrial and
• organizational psychology. Malden, MA: Blackwell Publishing.
• Reeve, J. (2010). Razumijevanje emocija i motivacije. Jastrebarsko: Naklada Slap.
• Tonković, M. (2009). MUDRO postavljanje ciljeva. U N. Jokić-Begić, G. Lugomer Armano i V. Vizek Vidović (ur.), Vodič za savjetovanje u području psihološkoga savjetovanja studenata (str. 50-52). Zagreb: Tiskara Rotim i Market.

Autori: Iva Jakešević, Klara Katavić