Odgovorno organizacijsko ponašanje

Odgovorno organizacijsko ponašanje (OOP) je multidimenzionalni konstrukt koji se definira kao individualno ponašanje koje je dobrovoljno, nenametnuto radnom ulogom ili opisom posla te nije u sustavu formalnog nagrađivanja, a na neki način pridonosi učinkovitom funkcioniranju i dobrobiti organizacije. Drugim riječima, takvo ponašanje je iznad očekivanja, nije službeni zadatak koji se očekuje od zaposlenika te samim time nije sustavno nagrađeno, nego predstavlja neki postupak koji on sam izabire napraviti kako bi učinio nešto pozitivno za organizaciju. Nadalje, ukoliko zaposlenik izabere ne upustiti se u takvo ponašanje, to neće biti kažnjeno od strane organizacije. Neki od primjera takvog ponašanja su pomaganje kolegama koji su izostali s posla, dobrovoljno javljanje za dodatne dužnosti, održavanje radnog mjesta čistim, pozitivno predstavljanje organizacije u javnosti i slično. Nadalje, OOP uključuje pet dimenzija: altruizam, uljudnost, savjesnost, građanske vrline i sportska ponašanja (fer ponašanja). Međutim, tu postoje i pojedine nesuglasice pa druga podjela uključuje tri šire dimenzije: odgovorna interpersonalna izvedba, odgovorna izvedba usmjerena organizaciji te odgovorna izvedba usmjerena zadatku (poslu).

OOP uvršteno je u razne modele radne uspješnosti (vidi Radna uspješnost), a unutar općeg modela radne uspješnosti ono je, zajedno s nepoželjnim organizacijskim ponašanje, svrstano pod kategoriju uspješnosti u radnom kontekstu. Nadalje, unutar Campbellovog modela određene su pojedine komponente koje doprinose OOP, a to su: uspješnost u radnim zadacima nespecifičnim za posao, ulaganje truda i uspješnost u suradnji i timskom radu. Samim time možemo zaključiti da OOP doprinosi radnoj uspješnosti te ju djelomično i određuje.

Dalje su se istraživači bavili odrednicama OOP te su zaključili da je ono pod utjecajem više faktora, ali dominantno ličnosti. Neki od faktora koji određuje radnu uspješnost su stavovi prema radu i radne vrijednosti. Iako iste varijable različito utječu na različite dimenzije OOP, generalno se pokazalo da percepcija pravednosti, radne vrijednosti i njihovo ostvarenje te zadovoljstvo poslom i zadovoljstvo životom objašnjavaju određen dio varijance OOP. Zadovoljstvo plaćom uglavnom nije bilo značajno povezano ni s jednom od dimenzija OOP, eventualno s uljudnošću i fer ponašanjem prema nalazima nekih istraživanja. Kod analize osobina ličnosti pokazalo se da su savjesnost, otvorenost i ekstraverzija pozitivno povezane s OOP, a neuroticizam negativno. Iznos koeficijenata korelacije kretao se od 0,2 do 0,46 prema rezultatima jednog od istraživanja, a posebno se prediktivnom pokazala savjesnost. Općenito, stavovi prema radu i osobine ličnosti dobro objašnjavaju sve dimenzije OOP, s time da stavovi ponešto bolje predviđaju odgovorno ponašanje usmjereno zadatku (poslu), a faktori ličnosti odgovorno interpersonalno ponašanje.

Korištena literatura: 

• Organ, D.W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. San Francisco: New Lexington Press.
• Krapić, N., Pletikosić, S. i Grabar, N. (2011). Odnos crta ličnosti i stavova prema radu i organizaciji s odgovornim organizacijskim ponašanjem. Psihologijske teme, 20(2), 319-336.
• Penezić, Z., Rak, I. i Slišković, A. (2013). Odgovorno organizacijsko ponašanje: provjera konstrukta na hrvatskom uzorku. Društvena istraživanja: časopis za opća društvena pitanja, 22(1), 121-141.
• Penezić, Z., Slišković, A. i Rak, I. (2013). Doprinos stavova prema radu i radnih vrijednosti pojašnjenju odgovornoga organizacijskog ponašanja. Psihologijske teme, 22(3), 457-480.
• Šverko, B. (2012). Ljudski potencijali: usmjeravnje, odabir i osposobljavanje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naknada.

Autori: Andrea Bošnjak i Dorotea Vlatković

Osam faktora kompetencija

Kompetencije se mogu definirati kao ona ponašanja koja su nam sredstva za postizanje željenih ciljeva (vidi Kompetencije). Velikih osam kompetencija su dio hijerarhijskog modela “Big Eight” autora R. Kurza i D. Bartrama iz 2002. godine koji na dnu sadrži 110 komponenti kompetencija, zatim 20 dimenzija kompetencija i osam faktora kompetencija na vrhu. Tih velikih osam kompetencija odražava realne psihološke konstrukte koji su u osnovi tih kompetencija.

Kompetencije su  Vodstvo i odlučivanje u čijoj se podlozi nalazi motiv za moći, odnosno kontrolom te se očituje  u poduzimanju akcija, davanju naredbi i preuzimanju odgovornosti. Nadalje, Potpora i suradnja reflektira dimenziju ličnosti-ugodnost te se odnosi na podupiranje drugih i tretiranje tih istih s poštovanjem. Dimenzija ličnosti ekstraverzija u velikoj mjeri određuje kompetenciju Međusobno djelovanje i prezentiranje koja se odnosi na uspješno uvjeravanje drugih. Analiziranje  i interperetiranje koje u podlozi ima opću kognitivnu sposobnost se očituje u uspješnoj pismenoj komunikaciji i primjenjivanju svoje ekspertize. Kompetencija Stvaranje i konceptualizacija se bazira na dimenziji ličnosti-otvorenosti ka iskustvu i odnosi se na široko i strateško razmišljanje, Organiziranje i izvršavanje podupire dimenzija ličnosti-savjesnost i pokazuje se u praćenju uputa i procedura, planiranju unaprijed na organiziran način. Kompetencija Prilagođavanje i nošenje koja reflektira dimenziju emocionalne stabilnosti odražava se u uspješnom prilagođavanju i dobrom nošenju s preprekama i posljednja kompetencija Poduzetništvo i obavljanje u čijoj podlozi stoji potreba za postignućem se očituje u pojedinčevoj želji za traženjem mogućnosti za samorazvoj i napredovanjem u karijeri.

Sa znanjem o psihološkim konstruktima u podlozi određene kompetencije i poznavanjem samih kompetencija, selekcija zaposlenika bi se mogla unaprijediti na način da određivanjem potrebnih kompetencija u određenom poslu biramo zaposlenike koji posjeduju odgovarajuće razine psiholoških konstrukata, a samim time utječemo i na biranje zaposlenika s potrebnim kompetencijama.

Korištena literatura:

• Kurz, R., i Bartram, D. (2002). Competency and individual performance: Modelling the world of work. Organizational effectiveness: The role of psychology, 227-255.
• Landy, F.J. i Conte, J.M. (2012). Work in the 21st century: An introduction to industrial and organizational psychology (4th edition). Malden, MA: Blackwell Publishing.

Autori: Nikolina Primorac i Izidora Vrebac

Oporavak od posla

Oporavak od posla ( engl. recovery from work) je proces kojim zaposlenik vraća svoje sustave na osnovnu razinu funkcioniranja. Kada je osoba suočena sa stresom ili duži period vremena provodi aktivno fokusirana na obavljanje nekog zadatka, troši svoje psihičke i fizičke resurse. Kako bi svoj organizam, odnosno svoja ponašanja, fizičko i kognitivno djelovanje vratili na osnovnu razinu, potreban je oporavak. Taj oporavak je ključan kako bi zaposlenik očuvao svoje psihičko i fizičko zdravlje. 

Razumijevanje ovog procesa možemo objasniti kroz dvije glavne teorije. Prema modelu napora i oporavka zahtjevni zadaci na poslu dovode do specifičnih reakcija. Kada prestanemo obavljati te zadatke, automatski kreće sa oporavkom naših sustava. Ipak, ako je osoba dugotrajno izložena zahtjevnim zadatcima ne dolazi do oporavka pa je  osoba izložena zdravstvenim rizicima. Teorija održavanja resursa tvrdi da ljudi teže dobivanju, zadržavanju i obnavljanju svojih resursa. Resursi mogu biti unutarnji (npr. energija) i vanjski (npr. novac). Kada je osoba izložena stresu gubi svoje resurse i mora ih obnoviti ili steći nove. Načini na koji dolazi do oporavka od posla su opuštanje, kontrola, usavršavanje vještina i psihološki odmak. Opuštanje su aktivnosti koje ne zahtijevaju veće fizičke ili intelektualne napore. Kontrola se odnosi na stupanj kontrole koji osoba ima u biranju svojih aktivnosti izvan posla. Psihološki odmak je osjećaj izbivanja izvan radnog okruženja. Usavršavanje vještina su aktivnosti koje omogućuju opuštanje i osobi pružaju stjecanje novih iskustava i vještina. U današnjem društvu ljudi rijetko za oporavak od posla biraju stjecanje novih vještina dok je najčešća aktivnost opuštanje uz gledanje televizije. Neki autori smatraju da odabir načina oporavka od posla može imati dugoročne posljedice na subjektivnu dobrobit.

Korištena literatura:

• Sonnentag, S. (2001). Work, recovery activities, and individual well-being: A dairy study. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 196-210.
• Zijlstra, F. i Sonnentag, S. (2006). After work is done: Psychological perspectives on recovery from  work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(2), pp.129-138.

Autori: Iva Jug, Matea Petrović

Organizacijska klima

Organizacijska klima široko je određena kao skupna percepcija događanja u organizaciji, a uže kao zajednička percepcija organizacijske politike, izvedbe, procedure te njihovog formalnog i neformalnog provođenja. Postoje dva pristupa u definiranju organizacijske klime: objektivistički i subjektivistički. 

Prema objektivitičkom pristupu organizacijska klima objektivno postoji kao dio organizacijske realnosti. Iako je obično definirana pomoću tipičnih ponašanja, stavova i osjećaja u organizaciji, unutar ove teorijske perspektive klima je organizacijski atribut koji postoji nezavisno od percepcije njenih članova. Nasuprot tome, prema subjektivističkom se pristupu organizacijska klima odnosi na perceptivno i kognitivno strukturiranje organizacijske situacije, zajedničko njenim članovima. Klima tako odražava osobnu orijentaciju organizacije i proizvod je sustava vrijednosti i normi. 

Organizacijsku klimu može se shvatiti i kao radnu psihosocijalnu atmosferu izraženu iskustvom i shvaćanjima zaposlenih. Što se tiče međuodnosa klime i pojedinca treba ukazati na njegovu dvosmjernost: s jedne strane svaki je djelatnik organizacije pod utjecajem klime, odnosno opće radne i psihosocijalne atmosfere u organizaciji, a s druge je i sam aktivni čimbenik stvaranja te iste klime pa je pojam klime važan za objašnjenje i razumijevanje organizacijskog ponašanja. Organizacijska klima spada među najvažnije psihosocijalne čimbenike uspješnog funkcioniranja i razvoja organizacija. Teorijski, ona utječe na organizacijske i psihološke procese kao što su komunikacija, rješavanje problema, donošenje odluka, upravljanje konfliktima, učenje i motivaciju, te tako posredno ili neposredno utječe na efikasnost i produktivnost organizacije, njezinu inovativnost te na zadovoljstvo poslom i druge stavove prema radu zaposlenih.

Korištena literatura:

• Schneider, B. (1990). Organizational climate and culture. San Francisco-Oxford: Jossey-Bass Publishers.
• Sušanj, Z. (2005). Organizacijska klima i kultura. Jastrebarsko: Naklada Slap.

Autori: Dorotea Ivana Horvat, Anamarija Vučković

Organizacijska odanost

Organizacijska odanost je psihološka i emotivna privrženost te odanost koju pojedinac osjeća prema organizaciji, cilju ili zanimanju. Sama organizacijska odanost ima tri sastavnice: afektivnu, instrumentalnu i normativnu. Afektivna organizacijska odanost se definira kao stupanj emocionalne privrženosti i identifikacije s organizacijom, instrumentalna kao stupanj percipirane cijene odlaska iz organizacije, a normativna kao stupanj obaveze koju pojedinac osjeća da ostane u organizaciji. Afektivna komponenta ukazuje na ostanak zaposlenika u nekoj organizaciji jer on/a to želi, instrumentalna komponenta na potrebu ostajanja u organizaciji zbog visoke cijene odlaska iz nje, a normativna komponenta ukazuje na činjenicu da zaposlenik ostaje u organizaciji jer osjeća obavezu prema njoj. Afektivna komponenta je najviše negativno povezana s brojem izostanaka sa posla. Sve komponente odanosti negativno su povezane s namjerom napuštanja organizacije. Istraživanja pokazuju da su afektivno privrženi zaposlenici vredniji (produktivniji) za organizaciju od ostalih. Slični, ali slabiji efekt, dobiven je i normativno odane radnike. Najmanji efekt dobiven je za instrumentalno odane radnike.

Organizacijska se odanost najčešće mjeri pomoću Upitnika organizacijske odanosti. Mnoga su istraživanja, provedena pomoću tog Upitnika, pokazala kako postoje određene međukulturalne razlike između država u razini organizacijske odanosti.

Istraživanja pokazuju kako se pojedinci koji su više odani organizaciji u kojoj rade osjećaju više krivo kada se u organizaciji jave problemi u interpersonalnim odnosima. Također, postoje podaci o negativnoj povezanosti otvorenosti k iskustvu i normativne organizacijske odanosti te djelovanju lokusa kontrole na afektivnu organizacijsku odanost. Niska pozitivna povezanost utvrđena je s redovitošću dolaska na posao, a negativna s kašnjenjem, premještanjem, namjerom traženja drugog zaposlenja i namjerom napuštanja organizacije.

Uz organizacijsku odanost se javljaju još tri srodna pojma: odanost zanimanju, odanost radnoj okolini te odanost inicijativi koju provodi neka organizacija. Navedena tri pojma, zajedno s organizacijskom odanošću, čine novije komponiran nadređeni pojam ukorijenjenosti u posao.

Korištena literatura:

• Allen, N.J. i Meyer, J.P. (1990). The mesurament and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.
• Johns, G. (2001). The Psychology of Lateness, Absenteeism and Turnover. U N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil i C. Viswesvaran (ur.) Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology: Volume 2: Organizational Psychology (str. 232-252). Thousand Oaks: SAGE Publications. 
• Kabat-Farr, D., Marchiondo, L.A. i Cortina, L.M. (2018). The Emotional Aftermath of Incivility: Anger, Guilt and the Role of Organizational Commitment. Interantional Journal of Stress Management, 25(2), 109-128. 
• Landy, F.J. i Conte, J.M. (2013). Work in the 21st Century: An introduction to industiral and organisational psychology (4th Edition). Hoboken: Wiley. 
• Parent-Rocheleau, X., Simard, G., Bentein, K. i Tremblay, M. (2016). The Interaction between Organizational Factors and the Locus of Control in Predicting Emotional Engagement within Organizations. Industrial Relations, 71(1), 109-132. 
• Robert, V. i Vandenberghe, C. (2017). Openness to Experience, Organizational Commitment and Intention to Quit: The Moderating Role of Career Opportunities. Travail Humain, 80(4), 337-366.

Autori: Vedrana Adamek, Karolina Kamenar

Organizacijska socijalizacija

Organizacijska socijalizacija proces je kojim novi članovi organizacije usvajaju socijalna znanja i vještine koje su potrebne kako bi u grupi ili organizaciji mogli funkcionirati i djelovati. To je proces učenja u kojem novi zaposlenici moraju pribaviti nova znanja o kulturi organizacije u koju su primljeni, o odgovornostima koje su im dane, zahtjevima posla te socijalnim vezama unutar postojeće organizacije. Također predstavlja primarno sredstvo kojim organizacija komunicira organizacijsku kulturu i vrijednosti novim članovima organizacije. Zbog tih razloga organizacijska socijalizacija glavni je čimbenik u usvajanju organizacijske kulture. Točnije, to je proces kroz koji utječe na individualno ponašanje, vrijednosti, stavove i motive kako bi se pojedinci prilagodili i uskladili s onim ponašanjima koja se smatraju poželjnima u određenoj socijalnoj ili organizacijskoj situaciji. Riječ je zapravo o procesu prilagodbe na određenu sredinu, njezinu kulturu i norme u kojem novi članovi postupno uče što se od njih očekuje i što je poželjno i primjereno, a što nepoželjno i neprimjereno ponašanje u određenoj sredini. Važan je cilj socijalizacije uspješna asimilacija novopridošlih članova i njihovo usklađivanje s organizacijom. Kako bi organizacijska socijalizacija bila uspješna, potrebno je zadovoljiti dva tipa sklada, sklada pojedinca i posla koji obavlja, te pojedinca i organizacije. 

Domene organizacijske socijalizacije uključuju: uspješna izvedba - učenje o izvršavanju radnih zadataka, ljudski potencijali - uspostavljanje uspješnih i zadovoljavajućih radnih odnosa s ostalim članovima organizacije, politika - učenje o odnosima moći i politike unutar organizacije, jezik - učenje profesionalnih i tehničkih izraza i žargona karakterističnih za neku organizaciju, organizacijski ciljevi i vrijednosti - učenje o specifičnim ciljevima i vrijednostima organizacije, povijest - učenje o organizacijskoj tradiciji, običajima i mitovima kako bi shvatili koji su tipovi ponašanja prihvatljivi u organizaciji.

Taktike organizacijske socijalizacije mogu se promatrati preko šest dimenzija, od kojih je svaka dimenzija predstavljena kako pojmovna polarnost. Taktike mogu biti: (1) kolektivne ili individualne, (2) formalne ili neformalne, (3) sekvencijalne ili nasumične, (4) fiksne ili varijabilne, (5) serijske  ili paralelne te (6) naglašene ili nenaglašene.

Korištena literatura:

• Aleksić, A., Rudman, M. (2010). Organizacijska socijalizacija - ključne perspektive i pristupi. Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 8(1), 241-249. Preuzeto s https://hrcak.srce.hr/57790
• Eastin, V. M., i Schein, E. H. (1977). Toward a theory of organizational socialization. Cambridge, MA: M.I.T. Alfred P. Sloan School of Management.
• Feldman, D. C. (1976). A contingency theory of socialization. New Haven: University Microfilms International.

Autori: Lucija Barišić, Lana Maravić